曾幾何時(shí)，廣東制造作為中國(guó)日化的標(biāo)志性詞語(yǔ)被頻頻提及，以中國(guó)日化生產(chǎn)基地著稱的廣東制造產(chǎn)品行銷全國(guó)，最早的雅嘉，雅倩，之后的拉芳，亮莊，飄影，蒂花之秀，現(xiàn)在的立白，霸王，無(wú)不被消費(fèi)者耳熟能詳。
然而自上�；瘖y品異軍突起之后，廣東的龍頭地位似乎有不保之勢(shì)。實(shí)際上廣東制造大多以洗滌品為主，主要集中在洗發(fā)水，沐浴露和洗衣粉這類產(chǎn)品上，而上海制造則以化妝品為主，兩者互不干涉，基本上成鼎足之勢(shì)。但值得一提的是，上海制造抓住了化妝品專營(yíng)店發(fā)展的趨勢(shì)，很多企業(yè)只用了短短幾年就走過(guò)了廣東制造十幾年的歷史。更值得關(guān)注的是，上海制造剛剛崛起，方興未艾，而廣東制造卻是風(fēng)光不再，尷尬前行。早期的雅嘉，雅倩只存留在人們的記憶中，拉芳，亮莊，飄影這些企業(yè)也不復(fù)往日的輝煌，新秀霸王也早早預(yù)警虧損，立白高速增長(zhǎng)的步伐也放慢了腳步。廣東日化正迎來(lái)前所未有的危機(jī)。
廣東制造為什么會(huì)走下坡路？究其緣由，最主要是缺乏真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。事實(shí)上，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是我們看到的最后端的競(jìng)爭(zhēng)，而最前面的競(jìng)爭(zhēng)，我們稱之為營(yíng)銷技巧的競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)你做什么產(chǎn)品？產(chǎn)品質(zhì)量和特色如何？定什么價(jià)格？采取什么促銷手段？用什么廣告途徑銷售？本土企業(yè)現(xiàn)在大打價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，乃至于大打規(guī)模戰(zhàn)，這些都是營(yíng)銷技巧上的競(jìng)爭(zhēng)。但是，為什么同樣做著這些動(dòng)作的企業(yè)，到最后差別會(huì)如此之大？
廣東的洗發(fā)水企業(yè)輝煌的時(shí)候有幾十家同時(shí)做著廣告，同樣做著相同的渠道，但最后，知道今天，所剩無(wú)幾。我們說(shuō)，企業(yè)最后的輸贏往往是表現(xiàn)在長(zhǎng)期戰(zhàn)略上究竟有什么優(yōu)勢(shì)，比如Intel不能保證每年有40億元人民幣的投入，它不可能始終保持這種優(yōu)勢(shì)。
再想深入一層，誰(shuí)在制定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略？為什么會(huì)出現(xiàn)這種戰(zhàn)略？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的想法是非常重要的。而事實(shí)上，廣東日化的目標(biāo)往往是在銷售額的增長(zhǎng)上面，很少去想未來(lái)的發(fā)展究竟要去到一個(gè)什么程度。數(shù)字化的目標(biāo)只能在環(huán)境大好的情況下有效，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，數(shù)字只能是空中樓閣。
很多廣東日化企業(yè)都有這樣的問(wèn)題，就是形勢(shì)在快速的變化，過(guò)去的成功故事現(xiàn)在不一定成功了。許多洗發(fā)水企業(yè)都有嘗試過(guò)推出第二品牌，但基本上以失敗而告終。如拉芳兩次推出現(xiàn)代美，兩次都失敗。這就是說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有好好分析出形勢(shì)變化的根本。當(dāng)成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時(shí)，卻無(wú)法有效的做出反應(yīng)，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效的反擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而只能眼睜睜看著銷售額和利潤(rùn)銳減、優(yōu)勢(shì)逐漸消失。為什么會(huì)發(fā)生這種不知所措的情況？
研究表明，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降的根本性問(wèn)題在于企業(yè)的一種管理慣性，我們稱之為“行為慣性”。這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)著于過(guò)去帶來(lái)成功的思維和行動(dòng)方式，只是簡(jiǎn)單的把過(guò)去做過(guò)的事再加速的做一次。他們想把自己從洞中挖出來(lái)，可他們所做的卻只是再把洞挖深一些。這種管理慣性是重復(fù)過(guò)去所做的事情，走相同的路子，希望能有相同的結(jié)果，但是形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化，這樣做等于在沼澤地里用同樣的方式掙扎，只會(huì)越陷越深。
某財(cái)經(jīng)雜志在一篇立白的專訪中提及到，立白最引以自豪的就是自己建立的渠道，在這個(gè)渠道上面，任何產(chǎn)品都可以源源不斷的流入市場(chǎng)。但事實(shí)是，在這個(gè)渠道上面，除了洗衣粉和洗潔精做到了第一，其他的產(chǎn)品如紙品，洗發(fā)水，沐浴露等都沒(méi)有取得預(yù)想中的效果。一個(gè)最典型的例子就是，立白推出了洗衣液，并沒(méi)有如筆者預(yù)計(jì)的那樣打敗藍(lán)月亮，掀起洗衣液市場(chǎng)的革命。在自己的強(qiáng)項(xiàng)上面，立白的表現(xiàn)可謂是敗筆連連。在請(qǐng)出周迅做廣告后，去漬霸洗衣液的廣告卻力度很小，而此時(shí)市場(chǎng)上的洗衣液廣告很少，如果立白能夠大規(guī)模的打廣告，并以去漬霸為高端，立白自身品牌為中端，雙面夾擊，至少可以給藍(lán)月亮比較大的威脅。但事實(shí)上，周迅的廣告幾個(gè)月后銷聲匿跡。當(dāng)今年再請(qǐng)李冰冰做代言的時(shí)候，藍(lán)月亮的新形象楊瀾的廣告已經(jīng)鋪天蓋地，優(yōu)勢(shì)自然蕩然無(wú)存。事實(shí)上，當(dāng)傳統(tǒng)渠道開(kāi)始式微，現(xiàn)代渠道漸漸成為主流之際，全力研究新渠道，培養(yǎng)新渠道的人才才是成功的關(guān)鍵。在解決了和納愛(ài)斯的商標(biāo)糾紛之后，立白的奧妮洗發(fā)水遲遲未能上市，恐怕也是開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自己現(xiàn)在的渠道并不是萬(wàn)金油。
霸王也是一個(gè)典型的例子。霸王的成功在于概念的選擇，之后推出的產(chǎn)品都沒(méi)有這個(gè)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，自然不可能短時(shí)間取得成功。
無(wú)論是老的企業(yè)要獲得新生，或者新的企業(yè)要在市場(chǎng)上發(fā)展，關(guān)鍵問(wèn)題是不斷的問(wèn)自己，你的經(jīng)營(yíng)理念是什么？這是很重要的。所謂最根本的理念，實(shí)際上就是企業(yè)的使命究竟是干什么的。如果可口可樂(lè)僅僅把自己定位于只做可樂(lè)，那它和其他的飲料沒(méi)什么區(qū)別。所以企業(yè)應(yīng)該想清楚自身存在的根本理由，并對(duì)顧客，對(duì)股東，對(duì)員工，對(duì)社會(huì)這四者做出明確的理念營(yíng)銷。
其實(shí)上海制造的崛起不過(guò)是廣東制造當(dāng)年崛起的翻版，抓住了渠道的發(fā)展，并沒(méi)有值得特別稱道的地方，這種優(yōu)勢(shì)能否延續(xù)尚不能妄下斷言。某種意義上，這只是時(shí)間發(fā)展的先后不同，并不能成為上海超越廣東的理由。也許上海制造沒(méi)有認(rèn)清戰(zhàn)略的重要，同樣要從高潮走向低谷。
對(duì)企業(yè)而言，時(shí)刻記住關(guān)于公司未來(lái)的八大問(wèn)題，企業(yè)將永遠(yuǎn)在清醒中昂然前行：
未來(lái)十年本行業(yè)可能會(huì)發(fā)生什么？
本公司是致力于建立本行業(yè)的新規(guī)則，新標(biāo)準(zhǔn)，新優(yōu)勢(shì)，還是希望維持現(xiàn)狀，步人后塵？
本公司是否注意到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，并有改變現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)模式的決心？
公司對(duì)發(fā)展新業(yè)務(wù)的熱情是否和裁員一樣？
公司的工作是集中在創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)還是爭(zhēng)取不落后于對(duì)手？
公司改進(jìn)工作的動(dòng)因是基于對(duì)商機(jī)的預(yù)測(cè)還是被動(dòng)的防御？
領(lǐng)導(dǎo)人更像是今日企業(yè)的維修工程師還是企業(yè)明天的設(shè)計(jì)師？
公司對(duì)發(fā)展新事業(yè)，保持競(jìng)爭(zhēng)力有信心還是對(duì)未來(lái)感到不安？
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