| 近一年來，無論是做輕資產(chǎn)的快時(shí)尚品牌，還是做重資產(chǎn)的生產(chǎn)加工，包括外貿(mào)銷售模式的出口企業(yè)，采用不同營銷模式的服裝企業(yè)都繞不開一個(gè)話題——高庫存。高庫存出現(xiàn)后，大家都使盡渾身解數(shù)消化庫存，力爭使庫存回到合理水平。然而，合理控制、預(yù)防庫存的產(chǎn)生遠(yuǎn)比如何消化庫存更具戰(zhàn)略意義，庫存問題“要綢繆而不要愁謀”。
庫存的本質(zhì)
按照公式“庫存=生產(chǎn)-銷售”很容易看出，庫存的產(chǎn)生不是生產(chǎn)的多了就是銷售的少了。進(jìn)一步來看，庫存反映的是企業(yè)經(jīng)營效率的問題，一方面體現(xiàn)為資金周轉(zhuǎn)效率，一方面體現(xiàn)為資產(chǎn)回報(bào)率。
再進(jìn)一步分析我們發(fā)現(xiàn)，庫存的本質(zhì)是企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的程度。庫存即成本，企業(yè)通常會(huì)采用維持產(chǎn)品毛利水平高位運(yùn)行的方式來分?jǐn)値齑娉杀�，這在滿足消費(fèi)者“價(jià)廉”方面需求時(shí)會(huì)打折扣。德魯克說過：“企業(yè)就是創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求�！睅齑娴男纬稍谀撤N程度上可以說是企業(yè)未能正確地創(chuàng)造或滿足消費(fèi)者需求，這在滿足消費(fèi)者“物美”需求方面就有了缺口。因此，庫存的本質(zhì)反映的是企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的能力。
庫存成因和控制
采用不同營銷模式的服裝企業(yè)，其庫存的成因和預(yù)防、控制方法也不盡相同。
B2C模式
凡客雖是B2C模式成功的典范，但也未能繞開“庫存”的糾纏，無論是巨虧傳聞還是IPO的不確定性，大家都愛往高庫存方面去揣測。我們以凡客為例來看一下B2C模式的服裝企業(yè)庫存的成因和控制。
凡客占據(jù)了庫存控制的兩大先天優(yōu)勢——互聯(lián)網(wǎng)和快時(shí)尚。電子商務(wù)架構(gòu)了端到端的通途，直接跨越了各個(gè)層級(jí)的分銷和零售環(huán)節(jié)，規(guī)避了各環(huán)節(jié)對(duì)需求預(yù)測不準(zhǔn)確的影響。同時(shí)，作為快時(shí)尚品牌，其相對(duì)較短的產(chǎn)銷周期也是避免高庫存的產(chǎn)品特征。在這樣的條件下，前一段坊間傳聞的凡客高庫存，更多是由快速擴(kuò)張和快速擴(kuò)張中對(duì)銷售的樂觀估計(jì)形成的。連年超過100%的增長速度（2010年超過300%）促使凡客提出“2011年銷售額100億”的目標(biāo)。此外，為實(shí)現(xiàn)連年的增長和百億目標(biāo)，凡客加快了品類擴(kuò)張的步伐，產(chǎn)品端很容易跨過去，可是消費(fèi)者對(duì)“凡客”品牌的心智認(rèn)知卻沒有跟上，新品類擴(kuò)張也是凡客高庫存的成因。還有一點(diǎn)是所有互聯(lián)網(wǎng)服飾企業(yè)都會(huì)遇到的難題：由于跨越了各個(gè)分銷和零售環(huán)節(jié)，失去了庫存的緩沖池，所有的庫存都反映到企業(yè)自身，這同樣會(huì)放大“高庫存”的效應(yīng)。
無論是供應(yīng)鏈成本還是對(duì)消費(fèi)者需求的把握，B2C模式服飾企業(yè)的優(yōu)勢顯而易見。比如，可以通過頁面分析技術(shù)，基于點(diǎn)擊、瀏覽、收藏、購買等動(dòng)作，分析出不同產(chǎn)品的受歡迎程度和未來的需求計(jì)劃�？焖俜磻�(yīng)的供應(yīng)鏈技術(shù)也可實(shí)現(xiàn)“少量多次”的生產(chǎn)模式。結(jié)合B2C模式的特點(diǎn)，該類企業(yè)可以采用“以速度抗擊規(guī)模，用周轉(zhuǎn)拉動(dòng)利潤”的方式來規(guī)避高庫存。盡管小規(guī)模生產(chǎn)會(huì)失去成本優(yōu)勢，但可以通過高的資金周轉(zhuǎn)來提高投資回報(bào)率。
除技術(shù)層面外，B2C模式的服飾企業(yè)還要特別注重“理智的判斷和心境的平和”，只有從思想上接受現(xiàn)實(shí)和把握未來，才能夠把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。
快時(shí)尚模式
快時(shí)尚即“快速、少量、多次”，盡管美邦服飾、森馬服飾等本土快時(shí)尚品牌以發(fā)展速度和體量規(guī)模成為服裝界的驕子，但也繞不開高庫存問題。反觀ZARA、H&M和UNIQLO等服飾企業(yè)，卻鮮有庫存問題。
從渠道方面看，ZARA、UNIQLO等快時(shí)尚成熟企業(yè)都是直營門店，而國內(nèi)快時(shí)尚服飾企業(yè)如美邦、森馬等都是“直營+加盟”的模式，甚至還有代理環(huán)節(jié)，這形成了二者庫存管理方面的不同。加盟商或代理商增加了信息溝通和反饋環(huán)節(jié)，需求計(jì)劃因?yàn)榄h(huán)節(jié)的繁冗被逐級(jí)放大，“牛鞭效應(yīng)”顯著。這種“夸大”之所以被企業(yè)容忍，一方面是行業(yè)慣例如此，另一方面則顯示出加盟商、代理商與企業(yè)之間沒有形成有利于庫存控制的機(jī)制——15%〜20%的退貨率和換貨率使得加盟商和代理商沒有庫存控制的動(dòng)力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國快時(shí)尚服飾行業(yè)中，產(chǎn)銷比維持在60%〜70%就是很好的水平，而ZARA的產(chǎn)銷比則在85%以上。
近年來，美邦服飾在有意識(shí)地持續(xù)加大直營店的比重，逐漸收回加盟門店的特許經(jīng)營授權(quán)。中國本土快時(shí)尚品牌應(yīng)通過更多的直營門店一手信息，盡可能捕捉消費(fèi)者需求和市場趨勢，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商品整合能力。同時(shí)，基于更多的直營門店的管理，進(jìn)一步細(xì)化供應(yīng)鏈和流程管理。中國本土快時(shí)尚品牌僅學(xué)到了“時(shí)尚”，而基于供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的“快”還需要在實(shí)踐中提高。
在向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)“快”的過程中，本土快時(shí)尚企業(yè)要注意結(jié)合自身的實(shí)際情況。盡管特許加盟體系在需求計(jì)劃環(huán)節(jié)增加了“牛鞭效應(yīng)”的程度，但加盟商也是庫存晴雨表的一個(gè)指示——當(dāng)加盟商的庫存較大時(shí)，下一個(gè)訂貨季的訂單就會(huì)普遍減少；而當(dāng)庫存變現(xiàn)之后，訂單額又會(huì)普遍增大，這就形成了加盟商環(huán)節(jié)的負(fù)反饋機(jī)制。因此，在“強(qiáng)化直營、弱化加盟”的過程中，要特別注意在失去負(fù)反饋機(jī)制的情況下，如何平滑估計(jì)這種變化。另外，隨著直營店比例的加大，直營門店的精細(xì)化管理和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度也需要進(jìn)一步提升以適應(yīng)這種變化，使快時(shí)尚模式下的庫存得到科學(xué)的控制。
運(yùn)動(dòng)服飾的營銷模式和快時(shí)尚模式比較相似，關(guān)鍵在于量化地預(yù)測加盟店與直營店對(duì)企業(yè)環(huán)節(jié)、加盟店環(huán)節(jié)的庫存量影響，以及在加盟和直營的比例調(diào)整過程中負(fù)反饋機(jī)制的平滑估計(jì)。
休閑及商務(wù)模式
品牌休閑服飾及商務(wù)服飾大體也是直營、加盟以及代理模式，但其產(chǎn)品特征有很大的不同——“慢”時(shí)尚，或者說“不快”的時(shí)尚。由于目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)這類服裝產(chǎn)品并不十分敏感，所以產(chǎn)品更新?lián)Q代的節(jié)奏更慢、生命周期更長，時(shí)尚元素的緩沖能力也更強(qiáng)，即便形成庫存，其產(chǎn)品動(dòng)銷和受歡迎程度也能夠維持更長的時(shí)間。
這類服裝企業(yè)除要密切關(guān)注直營、加盟和代理對(duì)于庫存問題的影響外，還要特別關(guān)注對(duì)于流行趨勢的把握和消費(fèi)需求的解讀。對(duì)于生命周期較長的產(chǎn)品，一旦對(duì)流行趨勢出現(xiàn)了誤讀，就應(yīng)該立刻停止上架或翻單，市場寧饑勿撐、寧賠勿壓，以確保資金健康地周轉(zhuǎn)。
對(duì)于服飾企業(yè)的高庫存，關(guān)注點(diǎn)不能集中于如何處理庫存。促銷等庫存處理方法僅是治標(biāo)，預(yù)防、控制庫存方為根本。 |
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