萬(wàn)事具備，只欠“渠道”
　　朗科科技有限公司（Netac Technology Co.,Ltd）坐落于深圳市高新區(qū)。公司成立于1999年5月。公司開(kāi)業(yè)的時(shí)候只有兩個(gè)人，憑著滿(mǎn)腔的創(chuàng)業(yè)激情和扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)背景，鄧國(guó)順和成曉華成功研制除了世界上第一塊閃盤(pán)——朗科優(yōu)盤(pán)。在經(jīng)過(guò)短短五年的發(fā)展，已從最初的兩個(gè)人已發(fā)展壯大到一支近四百人的團(tuán)隊(duì)，2002年?duì)I業(yè)額達(dá)到數(shù)2.5億元人民幣，2003年公司的營(yíng)業(yè)額又增長(zhǎng)到5億；其市場(chǎng)占有率也超過(guò)了50%。朗科科技創(chuàng)造一個(gè)新的行業(yè)，也改寫(xiě)了軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)的歷史。朗科成為中國(guó)本土IT企業(yè)為數(shù)不多的擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)之一。
　　在創(chuàng)業(yè)初期，由于創(chuàng)業(yè)者本身沒(méi)有雄厚的資本實(shí)力，在研制成功后，希望通過(guò)技術(shù)入股的辦法籌集資金，進(jìn)而進(jìn)行批量生產(chǎn)。在尋找投資的時(shí)候，朗科的創(chuàng)始人一手拿著樣品和一手握商業(yè)計(jì)劃書(shū)到處尋找投資商，一共找了國(guó)內(nèi)外300多家，卻四處碰壁。經(jīng)過(guò)眾多的坎坷，最后找到了一個(gè)新加坡的芯片商，投資數(shù)額為300萬(wàn)人民幣。有了第一筆投資，公司就可以運(yùn)作起來(lái)。不久，公司就開(kāi)始小批量生產(chǎn)了。
　　并不是找到了資金、開(kāi)始了批量生產(chǎn)之后就可以一勞永逸呢？顯然不是，企業(yè)是否成功關(guān)鍵還要看市場(chǎng)接不接受自己的產(chǎn)品。對(duì)于一個(gè)具有開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品要如何賣(mài)出去才是關(guān)鍵。對(duì)于朗科來(lái)說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)初期由于自己沒(méi)有實(shí)力子自建銷(xiāo)售渠道，只能采用代理的形式。而采取代理組建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)一下兩個(gè)問(wèn)題是必定面臨的。
　　第一，選擇什么樣的代理商以及如何選擇代理商；
　　第二，如何激勵(lì)代理商，進(jìn)而成功組建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。
　　朗科通過(guò)使用“小魚(yú)戰(zhàn)略”解決了渠道上的這兩個(gè)難題，迅速構(gòu)建了自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。下面將仔細(xì)分析朗科的小魚(yú)戰(zhàn)略。

　　朗科選擇“小魚(yú)”型代理商
　　選擇什么樣的代理商的關(guān)鍵是要弄清楚有什么樣的代理商。從代理商的規(guī)模和銷(xiāo)售積極性?xún)蓚€(gè)維度來(lái)分可以分為四類(lèi)：
　　第一類(lèi)：規(guī)模大但銷(xiāo)售積極性低；
　　第二類(lèi)：規(guī)模大且銷(xiāo)售積極性高；
　　第三類(lèi)：規(guī)模小且銷(xiāo)售經(jīng)濟(jì)性低；
　　第四類(lèi)：規(guī)模小但銷(xiāo)售積極性高。
　　選擇什么樣的代理商對(duì)于生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)選擇優(yōu)質(zhì)的代理商的第一步就是要甄別對(duì)方是屬于哪一類(lèi)的。
　　表面上看來(lái)對(duì)于規(guī)模大的代理商是首選，因?yàn)樗麄冇幸韵聝?yōu)點(diǎn)：1）所處的位置是每一個(gè)城市的黃金路段；2.）實(shí)力雄厚，而且有一定的知名度；3）有自己固定且龐大的顧客群體。而這些優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)成功的必要條件。然而大的代理商雖然誘人但是對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)可能只能是“樹(shù)上的葡萄”。因?yàn)榇蟮拇砩逃捎诰哂泻芏嗟膬?yōu)點(diǎn)，使得找他們的人趨之若騖，他們面臨的選擇很多。從而門(mén)檻非常高的。他們希望生產(chǎn)商能夠在人力、財(cái)力、物力上都能夠給于大力的支持，希望生產(chǎn)商的產(chǎn)品知名度高、贏利能力大、風(fēng)險(xiǎn)還要小。大的代理商對(duì)于一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)也不會(huì)重視的。即使小企業(yè)費(fèi)九牛二虎之力與大代理商達(dá)成合作協(xié)議，也可能由于代理商沒(méi)有銷(xiāo)售積極性而使得小企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不理想。而這個(gè)時(shí)候要提高代理商的銷(xiāo)售積極性，要付出的代價(jià)高不可攀。
　　對(duì)于小企業(yè)老說(shuō)來(lái)說(shuō)代理商的選擇范圍就只能縮小到規(guī)模比較小的代理商，但是并不是所有小代理商都合適。小企業(yè)需要的是具備以下條件的代理商：1）代理費(fèi)用要低；2）代理商有較高的銷(xiāo)售積極性。大多小代理商都符合代理費(fèi)用低這個(gè)條件。因?yàn)橐?guī)模小就沒(méi)有規(guī)模大的代理商那樣牛氣，達(dá)成協(xié)議條件也不會(huì)很苛刻，代理成本也就比較低。但是光代理成本低還不能構(gòu)成作為小企業(yè)選擇代理商的充分條件。小代理商必須要有銷(xiāo)售的積極性，合格的小代理商具備的特點(diǎn)是：要有事業(yè)心，且具有強(qiáng)烈的成功愿望。
　　優(yōu)盤(pán)是一個(gè)新的事物，在市場(chǎng)上以前沒(méi)有，但價(jià)格又比較高，而且朗科雖然擁有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)但是的名氣還是很小。在這樣的條件下大代理商不愿意接受一個(gè)價(jià)格非常高而且不知道用戶(hù)接不接受的產(chǎn)品。朗科這個(gè)時(shí)候只好選擇小代理商，作為自己的代理。但是并不是所有的小代理商都符合朗科的需要，朗科必須從小魚(yú)中找到一些成長(zhǎng)性很好的“小魚(yú)”。在短短3個(gè)月內(nèi)，朗科就在全國(guó)發(fā)展了40多家這樣的“小魚(yú)”。為其 成功實(shí)施“小魚(yú)”戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。
　　以上表明一些規(guī)模小但是銷(xiāo)售積極性很高的“小魚(yú)”，對(duì)于一些名氣比較小的生產(chǎn)性企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常好的選擇。小企業(yè)要把自己對(duì)“小魚(yú)”選擇當(dāng)作給代理商的最大的鼓勵(lì)和支持。這樣既有利于降低自己的渠道費(fèi)用，又有利于渠道的穩(wěn)定。

　　激勵(lì)制度為企業(yè)由小變大提供保障
　　通過(guò)小魚(yú)戰(zhàn)略選擇到了優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，但是選擇到了優(yōu)質(zhì)的小魚(yú)只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。對(duì)于生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)還要做的就是要維持他們與代理商之間的關(guān)系，確保自己的銷(xiāo)售渠道通暢無(wú)阻。生產(chǎn)商要采用合理的激勵(lì)來(lái)激勵(lì)和約束“小魚(yú)”型代理商，確保小魚(yú)遵守游戲規(guī)則，最終獲得豐厚的回報(bào)。激勵(lì)的方法總體可以歸納為兩種一種是短期的，另外一種是長(zhǎng)期的。短期的激勵(lì)方式主要體現(xiàn)于物質(zhì)激勵(lì)，比如回扣，返點(diǎn)，提成就是屬于短期的物質(zhì)激勵(lì)。長(zhǎng)期的激勵(lì)雖然也不可避免地與物質(zhì)激勵(lì)有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，但是絕對(duì)不僅僅是物質(zhì)利益，長(zhǎng)期激勵(lì)方式的一個(gè)主要特點(diǎn)就是給合作方愿景和機(jī)會(huì)，讓代理商看到與生產(chǎn)商合作的在未來(lái)的種種利益。
　　為了讓代理商體會(huì)到朗科的真誠(chéng)，朗科開(kāi)始市場(chǎng)推廣工作。2000年6、7月份，資金到位后，朗科有選擇地在一些IT專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站和媒體上打廣告。那時(shí)，大多數(shù)人尚不知USB和閃存為何物，朗科把閃存盤(pán)和人們?cè)缫咽煜さ能洷P(pán)做對(duì)比。在朗科早期為培育市場(chǎng)打出的廣告上，一個(gè)小小的閃存盤(pán)旁邊，幾十張軟盤(pán)疊在一起，以突出閃存盤(pán)的容量。在閃存盤(pán)邊上放一支鋼筆，以顯示其體積小。這樣就給小代理商培育了市場(chǎng)。打消了代理商對(duì)培育市場(chǎng)的顧忌，且讓代理商看到了希望。為了盡可能普及產(chǎn)品，教育消費(fèi)者，對(duì)發(fā)貨量大小也沒(méi)有限制。有些代理商由于不知道優(yōu)盤(pán)的市場(chǎng)前景究竟如何，只想先拿一兩片樣品試用，朗科也會(huì)不計(jì)成本地寄航空快件。全面滿(mǎn)足“小魚(yú)”的需要，從而建立了最終的信任關(guān)系。
　　但是對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，其最終使要盈利的。要是長(zhǎng)期不盈利二者之間的合作關(guān)系就會(huì)破裂。2000年底，由于Flash芯片價(jià)格仍然較高，朗科優(yōu)盤(pán)的價(jià)格也明顯偏高，一只8M存儲(chǔ)的優(yōu)盤(pán)，零售價(jià)竟達(dá)到399元！從代理商反饋過(guò)來(lái)的信息是市場(chǎng)接受能力有限，朗科的產(chǎn)品價(jià)格偏高，銷(xiāo)售量很小。為了維護(hù)代理商的利益，朗科把注意力集中在對(duì)價(jià)格不太敏感的行業(yè)用戶(hù)和禮品市場(chǎng)上。在朗科的倡導(dǎo)下，代理商也改變了自己的銷(xiāo)售策略，銷(xiāo)售重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到行業(yè)用戶(hù)和禮品市場(chǎng)上。并對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商提供了必要的培訓(xùn)。同時(shí)自己加大研發(fā)力度，降低價(jià)格。2001年7月，能夠在Windows 2000操作系統(tǒng)下免去安裝驅(qū)動(dòng)程序的優(yōu)盤(pán)新品推出，真正實(shí)現(xiàn)了即插即用，大大降低了優(yōu)盤(pán)使用的技術(shù)門(mén)檻，市場(chǎng)呈現(xiàn)井噴之勢(shì)。經(jīng)過(guò)以上的調(diào)整，銷(xiāo)售額從2001年3月份的每月20多萬(wàn)元人民幣一路升至年底平均每月上千萬(wàn)元人民幣。
　　朗科在研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)上的投入讓“小魚(yú)”獲得了切實(shí)的利益，這樣就更進(jìn)一步鞏固了，朗科和代理商的關(guān)系。在這個(gè)過(guò)程中“小魚(yú)”也就變成大魚(yú)了。許多當(dāng)初于朗科合作的小代理商，如今已經(jīng)是各個(gè)城市的大牌代理商了。
　　隨著合作模式的日益完善，朗科的“小魚(yú)”獲得了規(guī)模效應(yīng)，由開(kāi)始的幾條小魚(yú)在一起，到后來(lái)的一群小魚(yú)在一起。在規(guī)模效應(yīng)下，小魚(yú)也變成了大魚(yú)，而且也引來(lái)了其他大魚(yú)的青睞，銷(xiāo)售收入呈級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。2001年12月以來(lái)，朗科優(yōu)盤(pán)每個(gè)月的銷(xiāo)售額都過(guò)千萬(wàn)元人民幣。與此同時(shí)，通過(guò)與IBM、DELL、方正等PC廠商的捆綁銷(xiāo)售，朗科獲得了相對(duì)穩(wěn)定的收入。2001年，朗科實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售上億元，2002年這個(gè)數(shù)字又變成了2.5億元，2003年達(dá)到5億。優(yōu)卡、優(yōu)信通等八大優(yōu)系列100余款產(chǎn)品相繼在三年間陸續(xù)推出。如今，朗科和與它一起成長(zhǎng)成小魚(yú)的代理商們，合成了一條大魚(yú)，在瞬息萬(wàn)變的IT世界輕快而自如地游動(dòng)著。朗科不僅讓眼高的代理商們后悔得跺腳，也讓當(dāng)年那些勸朗科改行搞.COM的投資者們跌破了眼鏡。

　　“小魚(yú)”戰(zhàn)略的要領(lǐng)
　　小魚(yú)戰(zhàn)略又可以形象地表述：對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在渠道選擇上沒(méi)有“大魚(yú)”愿意做自己的代理商。所以小企業(yè)就只能和“小魚(yú)”型代理商結(jié)合在一起與大企業(yè)和大魚(yú)競(jìng)爭(zhēng)。為了保證競(jìng)爭(zhēng)勝利，一定要通過(guò)必要的激勵(lì)制度來(lái)確保小企業(yè)和小魚(yú)都可以在長(zhǎng)期得到利益，最終共同成為大企業(yè)和大魚(yú)。
　　“小魚(yú)”戰(zhàn)略可以概括為“選苗助長(zhǎng)”。實(shí)施步驟分為兩步，第一步：選苗，就是要選擇優(yōu)質(zhì)的小魚(yú)作為自己的合作伙伴；第二步：助長(zhǎng)，就是采取有效的激勵(lì)制度幫助“小魚(yú)”，使得小企業(yè)自身和小魚(yú)一起長(zhǎng)大。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，知名度和影響力很低，財(cái)力、物力、人力又都是有限的。“小魚(yú)”戰(zhàn)略是一個(gè)把企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的渠道戰(zhàn)略。小魚(yú)戰(zhàn)略為小企業(yè)在渠道建設(shè)方面提供了一個(gè)種新的方法，它既解決了企業(yè)選擇什么樣的代理商的問(wèn)題，又解決了如何激勵(lì)代理商的問(wèn)題。成功實(shí)施“小魚(yú)”戰(zhàn)略為企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)提供了渠道保障。
　　朗科的成功與朗科實(shí)施“小魚(yú)”戰(zhàn)略分不開(kāi)。通過(guò)“小魚(yú)”戰(zhàn)略，掃除了朗科的渠道障礙，為朗科的騰飛做好了充分的準(zhǔn)備。然而在現(xiàn)實(shí)中，渠道戰(zhàn)略沒(méi)有得到重視。對(duì)許多小企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道戰(zhàn)略問(wèn)題仍然是有無(wú)戰(zhàn)略的問(wèn)題，而不是好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的問(wèn)題。有許多本來(lái)不錯(cuò)的小企業(yè)，由于缺乏渠道戰(zhàn)略而使得許多具有開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品胎死腹中?？傊?，有志于把自己企業(yè)做大做強(qiáng)的小企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)上一定不能少了渠道戰(zhàn)略。若沒(méi)有，企業(yè)一定長(zhǎng)不大，而采用以“選苗助長(zhǎng)”為核心的“小魚(yú)”戰(zhàn)略，那么將能大大提高成功的可能。