“很多人誤以為咨詢公司就是給企業(yè)一些建議而已，但是收費(fèi)卻奇高無比。但是實(shí)際上，咨詢公司要做的并不僅僅是給點(diǎn)建議或是幫公司制定作為的戰(zhàn)略那么簡單?！?/span>

　　要知道，每年美國的咨詢公司都會收到超過20億美元的服務(wù)費(fèi)用，客戶為了不浪費(fèi)自己的錢在一大堆不切實(shí)際的數(shù)據(jù)和不接地氣的建議上，會對咨詢顧問提出更多更細(xì)致的要求，而咨詢顧問也需要學(xué)會滿足這些需求。

　　再比如家喻戶曉的國際知名企業(yè)華為，在逐步壯大的過程中，堅定了“科學(xué)管理體系”建設(shè)之路，引進(jìn)了全球優(yōu)秀的組織管理方法論，同時也對方法論進(jìn)行了很好地內(nèi)化，準(zhǔn)確地說是中國化。

　　1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費(fèi)4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強(qiáng)烈，當(dāng)時業(yè)內(nèi)少見。

　　除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世和合益等咨詢公司。

　　一、華為與IBM：流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)

　　自1998以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關(guān)鍵項目上為其提供幫助。

　　2000年，這兩家公司宣布合作開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。2011年，IBM建議華為向智能手機(jī)和平板電腦領(lǐng)域擴(kuò)張，該業(yè)務(wù)已于2011年為華為貢獻(xiàn)了1/5的營收。

　　1.前后對比

　　1998年，華為還不太為公眾所知，IBM在開始為華為做咨詢顧問時，請華為介紹一下組織機(jī)構(gòu)，看到組織圖都畫得有點(diǎn)亂;而現(xiàn)在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標(biāo)識等方式都進(jìn)步很大。

　　當(dāng)華為還在南山科技園時，華為對IBM顧問的介紹是，華為跟西方某某公司合作開發(fā)什么產(chǎn)品，華為為能與他們合作而感到自豪;而現(xiàn)在，華為是自己開發(fā)了產(chǎn)品，提供技術(shù)來讓別人去做。

　　2.顧問的選擇

　　IBM在華為進(jìn)行這些顧問項目時最多達(dá)到270人，平時也有20-30人。

　　為華為提供服務(wù)的顧問有兩類：

　　一類是專職顧問(consultants)，對策略、方法、流程有深刻的認(rèn)識;

　　一類是實(shí)際從業(yè)者，有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人(Practitioners)。

　　一些華為同事看待IBM顧問也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業(yè)務(wù)工作有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的項目人員，認(rèn)為他們可以很快地把自己的經(jīng)驗(yàn)用過來，效果明顯。

　　每人的經(jīng)驗(yàn)都不同，沒有哪個重要不重要，因?yàn)樗麄兊乃L不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達(dá)能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做;而實(shí)際從業(yè)者和具體實(shí)施的人，他們對實(shí)際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發(fā)揮作用，確實(shí)是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。

　　3.流程與管理理念

　　任正非多次說過要重視流程。

　　企業(yè)的人是會流動、會變的，但流程和規(guī)范會留在華為，必須有一套機(jī)制，無論誰在管理公司，這種機(jī)制不因人而變。

　　但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對流程的理解。而對流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。

　　但I(xiàn)PD流程本身還不是最有價值的，最有價值的是它的管理理念。

　　如果人不改變，流程就是沒有用。所以要先看華為管理者自己是否愿意改變，如果不改，顧問也幫不上什么。

　　二、加強(qiáng)客戶關(guān)系：華為與埃森哲

　　2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關(guān)系管理)，加強(qiáng)從“機(jī)會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機(jī)會到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運(yùn)作效率。

　　2014年10月，華為和埃森哲已正式簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，共同面向電信運(yùn)營商和企業(yè)信息與通信技術(shù)(ICT)兩大市場的客戶需求開發(fā)，并推廣創(chuàng)新解決方案。

　　華為輪值CEO徐直軍對此表示：

　　“在現(xiàn)實(shí)世界與數(shù)字世界加速融合的時代，任何單獨(dú)一家企業(yè)都很難滿足客戶的所有需求。企業(yè)需要開放合作，整合優(yōu)勢資源和能力，共同助力客戶成功。

　　與埃森哲的合作，將進(jìn)一步加強(qiáng)華為在企業(yè)ICT市場的能力，使我們在豐富的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上，為企業(yè)和運(yùn)營商客戶提供更多創(chuàng)新的軟件和服務(wù)解決方案，幫助其提升效率和增加收入?！?/span>

　　三、規(guī)范的HR機(jī)制——華為與HayGroup(人力資源管理變革)

　　1997年，任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(tuán)(HayGroup)的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。

　　在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機(jī)制。

　　早期，Hay Group幫華為設(shè)計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風(fēng)險和責(zé)任度，每一個崗位對應(yīng)相應(yīng)的級別，從而建立起了25級的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部價值分配的相對公平。

　　其核心包括以下三個方面：

　　1.在職務(wù)晉升上

　　任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說的“責(zé)任心”，不是傳統(tǒng)意義上的對領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)，而是對事物、對工作結(jié)果的負(fù)責(zé)，并以績效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。

　　2.在薪資問題上

　　任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績出眾的員工能得到豐厚的回報。

　　3.在股權(quán)分配上

　　員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。

　　三者綜合起來就形成了這樣的效果：

　　你想晉升嗎?

　　你想加薪嗎?

　　你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)致富的夢想嗎?

　　那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績效吧!

　　更為關(guān)鍵的是，在規(guī)范的HR機(jī)制之下，華為的人力資源部每天可以對數(shù)萬名員工進(jìn)行精確績效考核，這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

　　網(wǎng)傳一句話“華為員工愛加班，因?yàn)榉众E分得好”，這和其人力資源的科學(xué)管理是分不開的。

　　四、財務(wù)管理變革——普華永道(PwC)

　　華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革。

　　在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺，更有效支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　通過落實(shí)財務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;

　　通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營風(fēng)險;

　　通過“計劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　到目前為止，華為公司在國內(nèi)賬務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上財務(wù)管理。

　　建立了彈性計劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。

　　五、質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面——德國FhG

　　華為還與德國國家應(yīng)用研究院(FhG)進(jìn)行了合作。在他們的幫助下，華為對整個生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

　　同時，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時候，都認(rèn)為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。

　　我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

　　除了以上列出的幾家外部顧問公司，華為還與PWC、畢馬威、德勤等的合作完善了其核算體系、預(yù)算體系和審計體系流程，在品牌管理上與奧美、正邦合作等，在多方面借用外腦，實(shí)現(xiàn)全面成長。

　　營銷咨詢公司既是一種專業(yè)分工，也是一種時間分工。

　　營銷咨詢公司作為一個商業(yè)物種，必然站在第三方客觀公正的立場，加上專家經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)家思維，在尊重行業(yè)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展階段的同時，可以超越企業(yè)自身業(yè)務(wù)的局限性，甚至超越行業(yè)邊界的局限性，用跨界的思維和視野，給企業(yè)全新的思路啟發(fā)、給企業(yè)帶來全新的認(rèn)知。同時營銷咨詢公司彌補(bǔ)企業(yè)家在某些重要方面時間投入不足的問題，憑借咨詢公司專業(yè)的價值，在企業(yè)經(jīng)營的一些關(guān)鍵的課題上，進(jìn)行飽和的時間投入，給企業(yè)提供在關(guān)鍵點(diǎn)上的系統(tǒng)解決方案。

　　咨詢公司，是以解決問題為謀身立命之本的

　　無論是專業(yè)價值分工，還是時間分工，最終的落地價值，一定要是給企業(yè)提供了有效的解決方案。

　　南方略作為一家營銷咨詢公司，我們在內(nèi)部經(jīng)常提醒自己，南方略本質(zhì)上是一家解決問題的公司，具體而言是解決產(chǎn)品營銷問題的公司。我們秉持的理念是：所有的動作都必須要圍繞解決具體問題展開，任何不以解決問題為導(dǎo)向的動作，都是廢動作。南方略在過去的16年來成功服務(wù)過近千家企業(yè)，其中包含70余家主板上市公司、60余家行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，在業(yè)界贏得了“最受尊重、商譽(yù)最好的咨詢公司”美譽(yù)。